Корпоративная финансовая отчётность. Международные стандарты.

Журнал и практические разработки по МСФО и управленческому учету.

Главная Новые ориентиры формирования корпоративной отчетности

Новые ориентиры формирования корпоративной отчетности

Автор публикации

Вахрушина Мария Арамовна

Вахрушина Мария Арамовна

д.э.н., профессор, заведующая кафедрой «Бухгалтерский учет» Финансового университета при Правительстве РФ.

Одной из составляющих корпоративной отчетности выступает внутренняя управленческая отчетность. Современные нестабильные экономические условия, нарождающаяся в отдельных отраслях экономики конкуренция, финансовый кризис вынуждают коммерческие организации обращаться к новым технологиям управления. Целью составления управленческой отчетности становится удовлетворение информационных запросов внутрифирменного управления путем предоставления финансовых и нефинансовых данных, позволяющих оценивать и контролировать, планировать и прогнозировать деятельность отдельных структурных подразделений, бизнес-процессов, а также менеджеров организации.

Набор показателей внутренней отчетности в первую очередь зависит от того, по какому структурному подразделению эта отчетность сформирована. Отчетность центров затрат будет содержать информацию о плановых, фактических затратах, а также сумме отклонений между ними. Отчетность центров доходов должна содержать аналогичную информацию по доходам подразделения. В отчетности центров прибыли ключевым оказывается показатель прибыли, заработанной подразделением за период, а также степень выполнения планового задания по этому показателю. Деятельность центров инвестиций оценивается либо по отдаче на инвестированный капитал, либо по заработанной прибыли за вычетом процента на задействованный капитал. Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, для крупного дочернего предприятия холдинговой промышленной компании).

Таким образом, в системе показателей внутренней отчетности содержатся критерии оценки деятельности структурных подразделений организации. При этом наряду с финансовыми показателями важное значение приобретают нефинансовые данные (удовлетворенность клиентов обслуживанием, длительность исполнения заказа, процент повторных обращений и т. п.), также данные, подлежащие отражению во внутренней отчетности организаций.

Отметим, что подобный подход применялся отечественными предприятиями и в плановой экономике, в условиях хозяйственного расчета. Однако в то время его основной целью являлась функция контроля. Сегодня путем установления отдельным сегментам бизнеса критериев оценки их деятельности наряду с контролем решаются и иные, качественно новые задачи, важнейшая из которых – рост рыночной стоимости компании[1]. В табл. 1 представлен один из возможных подходов к установлению критериев оценки деятельности организации в целом и ряда ее департаментов (организация осуществляет торговую деятельность).

 Таблица 1 

Ключевые показатели деятельности торговой организации 

Показатель

Методика расчета показателя

1

2

Общие показатели

1

Прирост оборота, %

Отношение оборота по отгрузке в отпускных ценах прошлого года к обороту отчетного итога по компании

2

Прирост валового дохода, %

Отношение валового дохода прошлого года к аналогичному показателю отчетного итога по компании. Валовый доход – разница между отгрузками в отпускных ценах и отгрузками в ценах себестоимости

3

Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни

Отношение среднего значения дебиторской задолженности к средней выручке в день за отчетный период итого по компании

4

Оборачиваемость товарных запасов, дни

Отношение среднего значения товарных запасов к средней отгрузке в день за отчетный период итого по компании

5

Рентабельность собственного капитала, %

Отношение собственного капитала к прибыли за отчетный период итого по компании

6

Рентабельность продаж, %

Отношение прибыли к выручке по отгрузке за отчетный период итого по компании

Департамент маркетинга

1

Рентабельность валового дохода, %

Отношение валового дохода к обороту в отпускных ценах за отчетный период по компании

2

Отклонение отпускных цен от цен прайс-листа (скидки), %

Отношение отгрузок в отпускных ценах к отгрузкам в ценах прайс-листа итого по компании

3

Оборачиваемость товарных запасов, дни

 

4

Расходы на рекламу и продвижение товаров к обороту, %

Отношение расходов на рекламу к отгрузке в отпускных ценах за отчетный период итого по компании

Департамент закупок

1

Отношение закупочной себестоимости товаров к прайс-листу, %

Отношение стоимости товарных запасов в ценах закупки к прайс-листу за отчетный период итого по компании

2

Оборачиваемость товарных запасов, дни

Отношение среднего значения товарных запасов к средней отгрузке в день за отчетный период

3

Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни

Отношение среднего значения кредиторской задолженности к средней оплате поставщикам в день за период

Департамент по работе с персоналом

1

Среднесписочная численность сотрудников, чел.

 

2

Оборот на одного сотрудника, $

Отношение суммы отгрузок в отпускных ценах к количеству сотрудников за отчетный период итого по компании

3

Расходы на персонал на одного сотрудника, $

Отношение суммы расходов на подбор, обучение, компенсации персоналу к количеству сотрудников за отчетный период итого по компании

4

Расходы на персонал к обороту, %

Отношение суммы расходов на подбор, обучение, компенсации персоналу к отгрузкам в отпускных ценах за отчетный период итого по компании

5

ФОТ (без налогов на ФОТ) к обороту, $

Отношение суммы ФОТ к отгрузкам в отпускных ценах за отчетный период итого по компании

6

Расходы на содержание департамента, $

 

Финансовый департамент

1

Налоги от оборота

Отношение суммы начисленных налогов к отгрузкам в отпускных ценах за отчетный период итого по компании

2

Стоимость кредитных ресурсов

Отношение процентов, начисленных за пользование кредитами, к общей сумме заемных средств

3

Оборачиваемость денежных средств

Отношение среднего остатка денежных средств к среднему значению оборотов по расчетному счету и кассе за отчетный период

4

Начисленные проценты по кредитам от оборота

Отношение суммы начисленных процентов за использование кредитов к отгрузке в отпускных ценах за отчетный период итого по компании

5

Расходы на содержание департамента, $

 

Отчетность позволяет реализовать на практике функции контроля и анализа. Из этого следует, что по своему формату отчетные данные должны совпадать с бюджетными. Лишь тогда имеющаяся информация окажется сопоставимой, что позволит осуществить последующий анализ и контроль полученных результатов. Это означает, что критерии оценки деятельности подразделений, представляемые во внутренней отчетности организации, должны быть задействованы и в процессе бюджетирования: ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей.

Для того чтобы устанавливаемые критерии способствовали достижению целей компании, они должны удовлетворять ряду условий:

  1. с одной стороны, они должны быть реально достижимы, а с другой – носить «напряженный» характер;
  2. они должны находиться в зоне ответственности менеджера соответствующего уровня управления;
  3. финансовые и нефинансовые критерии, устанавливаемые подразделению, должны мотивировать ответственного за его деятельность менеджера к принятию управленческих решений, выгодных не только данному центру ответственности, но и организации в целом;
  4. показатели должны не только учитываться в системе управленческого учета и отражаться во внутренней отчетности, но и планироваться, являясь основой последующего анализа. 

Определим возможные подходы к формированию внутренней отчетности, взяв в качестве примера крупную торговую организацию, ассортимент которой представлен товарами хозяйственного назначения. Структурно организация подразделяется на отдельные департаменты, которые представлены как центрами затрат, так и центрами прибыли. Для примера обратимся к деятельности одного из департаментов – центру прибыли «А», ключевыми показателями которого могут стать:

– оборот по отгрузке в отпускных ценах по подразделению;

– валовый доход по подразделению;

– оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов подразделения в днях;

– доля расходов на развитие продаж в обороте по отгрузке подразделения;

– доля расходов на содержание подразделения в обороте по отгрузке;

– рентабельность продаж подразделения до перераспределения расходов;

– рентабельность продаж подразделения после перераспределения расходов. 

Установленные центру ответственности ключевые показатели могут быть достигнуты лишь при исполнении всех бюджетных заданий.

Для целей промежуточного контроля руководитель центра прибыли может воспользоваться оперативным отчетом, форма которого представлена в табл. 2. 

Таблица 2 

Отчет об исполнении плана продаж центром прибыли «А» за ноябрь 2008 г. 

Дни

30

 

 

 

 

 

 

 

 

Показатель

Выручка по отгрузке в отпускной цене

Валовый доход

Выручка по оплате

Подразделение

План

Факт

%

План

Факт

%

План

Факт

%

Центр прибыли «А»

591 764

514 834

87

280 883

289 309

103

1 290 000

1 186 800

92

Данные представленного отчета свидетельствуют о том, что бюджетные показатели по отгрузке отчитывающимся подразделением выполнены на 87 %, а по размеру валового дохода перевыполнены на 3 %. Следовательно, в предстоящем периоде менеджеру предстоит усилить работу в отношении отгрузок, чтобы не только выполнить план следующего месяца (декабря), но и компенсировать недовыполнение плана в отчетном периоде. Для этого менеджеры по продажам могут воспользоваться различными приемами: повысить отпускные цены, провести мероприятия, направленные на увеличение клиентами заказываемого ассортимента, а также на снижение доли возвращаемого товара, и т. п.

Мониторинг динамики коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности в первую очередь предполагает контроль поступающих от клиентов денежных средств. Бюджетные задания по этому показателю устанавливаются исходя из нормативной оборачиваемости средств, учитывающей отсрочки в оплате, предусмотренные договорными отношениями с клиентами. Выполнение установленных заданий гарантирует центру прибыли исполнение ключевого показателя по оборачиваемости дебиторской задолженности. Этот показатель также можно увидеть в вышеприведенном отчете (см. табл. 2). Однако для контроля за оборачиваемостью дебиторской задолженности мониторинга поступления выручки оказывается недостаточным. Для более детального анализа состояния и движения дебиторской задолженности менеджер может воспользоваться специально сформированным отчетом – «Отчетом по дебиторской задолженности клиентов» (табл. 3). Представленные в нем сведения позволят проводить мониторинг состояния дебиторской задолженности в разрезе клиентов. Такой отчет может формироваться ежемесячно. 

Таблица 3 

Отчет о дебиторской задолженности клиентов центра прибыли «А» по состоянию на 1.01.2009, тыс. руб. 

Наименование клиента

Отсрочка платежа, дни

Общая упр. задолженность

Текущая ДЗ

Просроченная ДЗ

% просроченной ДЗ

Общая ДЗ на предыдущую отчетную дату

Выручка по оплате за период

Оборачиваемость ДЗ, дни

Клиент 1

56

44 349 735

30 765 455

13 584 280

31

54 295 601

19 050 130

80

Клиент 2

65

35 599 524

20 623 926

14 975 598

42

36 977 584

8 229 292

137

Клиент 3

80

4 873 406

3 971 705

901 701

19

5 429 835

1 032 163

155

Клиент 4

60

1 878 462

1 565 178

313 284

17

3 067 236

1 748 761

44

Клиент 5

60

943 473

719 039

224 435

24

943 473

Клиент 6

60

527 527

226 452

301 075

57

628 806

220 596

 81

Клиент 7

45

362 846

362 846

0

194 388

317 443

27

Клиент 8

90

253 471

109 610

143 861

57

273 472

20 001

408

Клиент 9

90

91 799

91 799

100

91 799

ИТОГО

88 880 244

58 344210

30 536 034

34

101 902 194

30 618 387

97

При условии, что плановая оборачиваемость средств для данного подразделения составляет 79 дней, по итогам декабря этот показатель завышен на 18 дней. Из отчета видно, что подобное неблагоприятное отклонение обусловлено структурой дебиторской задолженности, 34 % которой просрочено относительно договорной даты оплаты. Анализ данных этого отчета позволяет заключить: менеджерам, работающим с недисциплинированными клиентами, необходимо проводить дополнительную работу по контролю прихода денежных средств от покупателей.

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько рациональны расходы ее отдельных центров ответственности. Проводить подобный анализ можно на базе отчета об исполнении сметы расходов центром ответственности (табл. 4). 

Таблица 4 

Отчет об исполнении сметы расходов центром прибыли «А» за ноябрь 2008 г. 

Код строки  бюджета

Наименование строки бюджета

Номер счета

План

Факт

Экономия (–) / перерасход (+) бюджета по подразделению

Абсолютное отклонение, $

Выполнение, %

1

2

3

4

5

6

7

032

ПОСТОЯННЫЕ РАСХОДЫ

 

103 453

85 673

–17 780

82,81

030-08

Фонд оплаты труда (кроме водителей)

 

10 977

14 404

3427

131,22

030-08-01

– оклады менеджеров и персонала

070-01

5485

5839

354

106,46

030-08-02

– премии и бонусы менеджеров и персонала

070-04

5492

8565

3073

155,95

030-14

Услуги связи

 

190

153

– 37

80,48

030-14-01

– операторов местной связи

016-01

030-14-02

– оплата сотовых телефонов и пейджеров

016-02

190

153

– 37

80,48

030-15

Представительские расходы

 

100

406

306

405,85

030-15-01

– на иностранные делегации

017-01

030-15-02

– подарки контрагентам

017-02

100

406

306

405,85

030-15-03

– прочие

017-03

030-16

Командировочные расходы

 

300

829

529

276,22

030-16-01

– за пределами РФ

018-01

030-16-02

– по территории РФ и стран СНГ

018-02

300

829

529

276,22

030-16-03

– подбор и обучение персонала

018-03

030-17

Расходы на продвижение товаров

 

91 530

69 528

– 22 002

75,96

030-17-01

– организация промоакций

019-01

1000

– 1000

030-17-02

– реклама

019-02

52 277

68 809

16 532

131,62

030-17-03

– премии по акциям

019-03

38 253

– 38 253

030-17-04

– расходы на развитие каналов продаж

019-04

719

719

030-17-05

– торговое оборудование

027-01

030-18

Услуги банков

120-01

356

354

–2

99,34

030-19-05

– компенсируемые проездные билеты и ГСМ

021-05

356

354

–2

99,34

030-19-06

– прочее

021-06

030-28-03

ИТОГО РАСХОДОВ

 

103 453

85 673

– 17 780

83

Приведенный отчет позволяет увидеть, расходы по каким статьям превысили бюджетные показатели, а по каким статьям достигнута экономия и в каком размере. Например, в ноябре 2008 г. фактический размер фонда оплаты труда и представительских расходов превысил предусмотренные бюджетом показатели, что в итоге может привести к невыполнению ключевого показателя «Расходы на содержание к обороту центра прибыли». Также выявлен перерасход по статье «Реклама». Вышеизложенное позволяет заключить: руководителю отчитывающегося подразделения необходимо ужесточить контроль за расходами по этим статьям в будущих месяцах.

Таким образом, подготовка внутренней управленческой отчетности в форматах, приведенных выше, позволит корректно и оперативно управлять ключевыми показателями, установленными центру прибыли «А».

В целях более оперативного контроля за общими финансовыми результатами и выполнением ключевых показателей, установленных организации в целом (см. табл. 1), в рамках отдельных центров прибыли целесообразно составление ежемесячных отчетов о движении денежных средств, о прибылях и убытках, о показателях эффективности.

Сформированные для анализируемого центра прибыли «А», они могут иметь следующий вид (табл. 5–7). 

Таблица 5 

Отчет о движении денежных средств по центру прибыли «А» за ноябрь 2008 г., тыс. руб. 

Код строки бюджета

Наименование строки бюджета

План

Факт

Экономия (–) / перерасход (+) бюджета по подразделению

Абсолютное отклонение

Выполнение, %

1

2

3

4

5

6

020

поступление денежных средств по основной деятельности

1 290 000

1 186 800

–103 200

92

030

выплаты денежных средств по основной деятельности

103 453

86 357

–17 096

83

Постоянные расходы

 

12 923

17 547

4624

136

030-08

Фонд оплаты труда (кроме водителей)

10 977

14 404

3427

131

030-08-01

– оклады менеджеров и персонала

5485

5839

354

106

030-08-02

– премии и бонусы менеджеров и персонала

5492

8565

3073

156

030-08-03

– сдельная оплата

0

030-14

Услуги связи

190

153

–37

80

030-14-02

– оплата сотовых телефонов и пейджеров

190

153

–37

80

030-15

Представительские расходы

100

406

306

406

030-15-01

– на иностранные делегации

0

030-15-02

– подарки контрагентам

100

406

306

406

030-15-03

– прочие

0

030-16

Командировочные расходы

300

529

276

 

030-16-01

– за пределами РФ

0

 

030-16-02

– по территории РФ и стран СНГ

300

529

276

 

030-16-03

– подбор и обучение персонала

0

 

030-17

Расходы на продвижение товаров

1000

403

140

 

030-17-01

– организация промоакций

1000

– 1000

0

 

030-17-02

– реклама

 

 

 

030-17-03

– премии по акциям

 

 

 

030-17-04

– расходы на развитие каналов продаж

 

 

 

030-18

Услуги банков

 

 

 

030-19

Транспортные расходы

356

 

 

 

030-19-01

– зарплата штатных водителей

 

 

 

030-19-03

– ГСМ, ремонт и запчасти

 

 

 

030-19-05

– компенсируемые проездные билеты и ГСМ

356

 

 

 

030-19-06

– прочее

 

 

 

040

Профицит (дефицит) денежных средств от основной деятельности

1 186 547

 

 

 

Таблица 6 

Отчет о прибылях и убытках центра прибыли «А» за ноябрь 2008 г., тыс. руб. 

Код строки бюджета

Наименование строки бюджета

План

Факт

Экономия (–) / перерасход (+) бюджета по подразделению

Абсолютное отклонение

Выполнение, %

1

2

3

4

5

6

010

выручка по отгрузке в отпускных ценах, всего

591 764

514 385

–77 379

87

020

себестоимость, всего

310 881

225 076

–85 805

72

031

валовый доход, всего

280 883

289 309

8426

103

050

постоянные расходы

11 693

16 488

4795

141

050-01

фонд оплаты труда (кроме водителей)

9713

13 334

3621

137

050-01-01

– оклады менеджеров и персонала

5728

6652

924

116

050-01-02

– премии и бонусы менеджеров и персонала

3985

6682

2697

168

050-01-03

– сдельная оплата

0

050-07

Услуги связи

190

153

–37

80

050-07-02

– оплата сотовых телефонов и пейджеров

190

153

–37

80

050-08

Представительские расходы

100

406

306

406

050-08-02

– подарки контрагентам

100

406

306

406

050-09

Командировочные расходы

300

829

529

276

050-09-02

– по территории РФ и стран СНГ

300

829

529

276

050-09

Расходы на продвижение товаров

1000

1403

403

140

050-09-01

– организация промоакций

1000

–1000

0

050-09-03

– премии по акциям

684

684

0

050-12

Транспортные расходы

356

354

–2

99

050-12-05

– компенсируемые проездные билеты и горюче-смазочные материалы

356

354

–2

99

050-13

Амортизация основных средств

34

10

–24

30

070

Итого прямых расходов

11 693

16 488

4795

141

080

Прибыль/убыток

269 190

272 821

3631

101

 

Рентабельность, %

45

53

8

117

 

Расходы на содержание подразделения от оборота, %

1,98

3,21

1

162

 

Расходы на развитие продаж от оборота, %

0,19

0,35

0,17

189

Таблица 7 

Отчет об исполнении ключевых показателей центром прибыли «А» за ноябрь 2008 г. 

ПЛАН

ФАКТ

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Характер отклонения

1

Оборот, руб.

591 764

514 385

–77 379

–87

2

Валовый доход, руб.

280 883

289 309

8426

103

+

3

Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни

79

97

18

122

4

Расходы на содержание от оборота, %

2,0

3

1

150

5

Расходы на развитие продаж от оборота, %

0,2

0,35

0,16

184

6

Рентабельность продаж, %

45

53

8

118

+

Из приведенных форм управленческой отчетности видно, что прибыль подразделения «А» в ноябре выше запланированной на 3631 тыс. руб., в то время как план по отгрузке в отпускных ценах указанным центром ответственности не выполнен. Уровень прибыли достигнут за счет повышения рентабельности продаж (продано больше товаров с низкой себестоимостью). Расходы также превышают утвержденные в бюджете, в связи с чем не выполнены задания по ключевым показателям «Расходы на содержание подразделения от оборота» и «Расходы на развитие продаж от оборота».

Выручка, поступившая от клиентов в отчетном периоде, ниже запланированной на 8 %, в связи с чем не выполнено задание по показателю «Оборачиваемость дебиторской задолженности».

Вышеприведенные отчеты иллюстрируют возможные подходы к составлению внутренней управленческой отчетности. Напомним, что они были составлены для одного из центров финансовой ответственности торговой компании – центра прибыли «А». Аналогичный подход может быть использован и для других структурных подразделений компании. При этом, формируя внутренние отчеты для центров затрат, необходимо в первую очередь учитывать установленные им критерии эффективности деятельности (см. табл. 1).

Подводя итоги, можно заключить: представленная во внутренних отчетах информация позволит оценить ход выполнения всех ключевых показателей эффективности деятельности и выявить отклонения от бюджетных заданий по всем статьям расходов и доходов. Тем самым будет получен ответ на главный вопрос собственника – какова динамика стоимости компании.


[1] В зарубежной практике эти критерии получили название KPI (key performance indicators) – система показателей, которые могут быть использованы для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления.

Поделиться ссылкой на статью в соцсетях:
Комментарии к статье
Все комментарии (0)
РЕГИСТРАЦИЯ
Ваше имя:
Ваш e-mail:

Укажите реальный и действующий e-mail адрес. На него будет выслан запрос о подтверждении регистрации.

Пароль:

Пароль должен содержать от 6 до 20 символов из списка: A-z, 0-9, ! @ # $ % ^ & * ( ) _ - + и не может совпадать с логином.

Подтвердите пароль:
Нажимая кнопку «Регистрация», я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю своё согласие Администрации Сайта на обработку моих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных», на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.
Авторизация Забыли пароль?
АВТОРИЗАЦИЯ
Ваш e-mail:
Пароль:
Регистрация Забыли пароль?
ВОСТАНОВЛЕНИЕ ПАРОЛЯ
Ваш e-mail:

Введите e-mail, указанный Вами при регистрации. На него будет выслан Ваш пароль.

Авторизация Регистрация
Техподдержка

Пожалуйста, оставьте ваше сообщение и мы ответим Вам в ближайшее время. Не забудьте указать как с Вами можно связаться.

Ваше имя:
Ваш e-mail:
Текст сообщения:
Активация подписки
Код активации: - - -

Например: 2QJGF-26XUH-F3RTD-BP49V

ОТ РЕДАКЦИИ