Антикризисный внутренний контроль, актуализация процессов контроля
Любой спад в экономике, как и спад текущего года, вызванный пандемией COVID-19, заставляет компании рачительнее управлять активами и ресурсами и, следовательно, глубже анализировать бизнес-процессы и источники рисков. Именно эта работа в составе системы внутренних контролей является сущностью антикризисного управления.Рецепт эффективного антикризисного управления и эффективной системы внутреннего контроля, на мой взгляд, складывается из следующих двух компонентов.
Во-первых, работа отделов внутреннего контроля (аудита) в компании должна протекать по трем основным векторам:
- оценка рисков (выявление, актуализация матрицы рисков, определение путей их нейтрализации);
- оперативный ответ на риски, пока не произошло их усугубления (конкретные действия);
- оценка целесообразности используемых антикризисных механизмов и их изменение в зависимости от обстоятельств.
Во-вторых, в каждой компании должен быть сформирован уникальный набор процедур и инструментов контроля с учетом специфики ее деятельности и структуры управления.
Для антикризисного управления не имеет существенной разницы, чем вызваны негативные явления в работе компании — внутренними или внешними рисками. Однако в российской практике изменения во внешней среде, вне компании, пока дают больший импульс актуализации контрольных процедур и инструментов в бизнес-процессах и пересмотру работы подразделений внутреннего контроля (аудита), если таковые созданы.
Изменившаяся в связи с пандемией реальность заставляет быстро меняться людей и компании. Службы внутреннего контроля (аудита) также должны оперативно принять вызов этого времени, изменить свою работу (например, отказаться от плановых аудитов) и направить силы на ответ на обострившиеся и новые риски, которые принес COVID-19. Для синергии антикризисной работы и сохранения бизнеса внутренним контрольным (аудиторским) службам важно перейти к открытому диалогу с руководством компании, принять прямое участие в реализации антикризисного плана.
Из всего многообразия бизнес-процессов в различных областях экономики можно выделить следующие основные: продажи, закупки, инвестиции (капитальные вложения, новые проекты), управление запасами (активами), управление персоналом, планирование и бюджетирование. Эти процессы составляют не менее 70 % ключевых операций любого коммерческого предприятия и выступают главными источниками внутренних рисков. Именно поэтому наиболее важно актуализировать инструменты контроля в первую очередь в этих процессах, оценить их действенность в обычное и в кризисное время, тем самым минимизируя потери.
Не каждый собственник или руководитель компании четко знает, чего требовать от владельца того или иного процесса в части внедрения, изменения контроля или как должно работать подразделение внутренней контрольной службы, чтобы оказывать действенную помощь в развитии бизнеса или его сохранении.
В кризисы наиболее сильно подвержены внутренним рискам такие области бизнеса, как закупки и платежи, и внутренний аудит должен оценить, не сопряжены ли эти процессы с мошенническими действиями и ненужными тратами.
В качестве примера эффективной работы по актуализации инструментов контроля в основных процессах рассмотрим базовые контрольные операции в таком важном для каждой компании бизнес-процессе, как закупки, который охватывает закупки ТМЦ, работ, услуг для обеспечения текущих нужд компании и производства. Во многом такие текущие закупки аналогичны инвестиционным закупкам и закупкам основных средств, однако нарушения в них очень часто приводят к существенным избыточным выплатам в пользу поставщиков, а нередко эти процессы имеют и внутреннюю коррупционную составляющую.
С одной стороны, выявление таких нарушений не требует особых навыков, его может проводить контролер-аудитор любой квалификации. С другой — внедрение контрольных процедур в процесс закупки почти всегда требует приложения немалых сил и изобретательности от внутренних аудиторов.
Выявить реальные риски любого процесса невозможно, не понимая сути этого процесса. Поэтому сейчас разложим процесс закупок на составляющие. Это позволит понять его основные этапы и коротко описать их. В таблице ниже приведен перечень основных подпроцессов и их этапов в рамках бизнес-процесса закупки.
Подпроцесс |
Этапы подпроцесса |
Формирование потребности в ТМЦ (работе, услуге). Создание заявок |
|
Выбор поставщика. Заключение |
|
Выполнение |
|
Приемка ТМЦ (работ, услуг). |
|
Очередность подпроцессов в разных компаниях может отличаться от представленной: порой сначала выбирают поставщика и заключают рамочные договоры, а уже затем переходят к формированию заявок.
Каждый из перечисленных выше подпроцессов процесса закупок имеет собственные базовые и специфические риски.
Подпроцесс «Формирование потребности в ТМЦ (работе, услуге)» тесно связан с процессом бизнес-планирования, поэтому ключевым моментом контроля при этом является наличие в компании методики расчета потребности в ТМЦ, работе, услуге при планировании, а не просто опора на формально сформированное мнение сотрудников производственного, складского или экономического департаментов. После визирования заявки на закупку руководителем подразделения-инициатора она должна быть проверена планово-экономическим отделом на соответствие бюджету и только затем направлена в отдел закупок. Хорошей практикой для подразделения закупок, логистики или внутреннего контроля будет контроль наличия требуемой номенклатуры ТМЦ и их количества на момент запроса на складе.
Также не стоит увлекаться закупками по срочным заявкам (кроме форс-мажорных обстоятельств), так как при этом не остается времени на проведение контрольных процедур, и высока вероятность негативных последствий, таких как риски закупок по завышенным ценам, минуя процесс согласования и тендеров, выбор ненадежного поставщика, сговор менеджеров с поставщиками ради завышения цены, риски поставки некачественных ТМЦ. В большинстве случаев при анализе срочной закупки выясняется, что потребность в ней преувеличена, и расходов можно избежать или снизить их.
Подпроцесс «Выбор поставщика и заключение договора» имеет высокий риск несистемного и искаженного управления в связи с возможной необъяснимой приверженностью менеджера к конкретному сотруднику компании или поставщику. Также не все поставщики, заявленные менеджерами по закупкам как безальтернативные, являются таковыми на самом деле. В противоречие законам роста объемов закупок многие компании по традиции работают с постоянным кругом поставщиков, и ответственные за закупки лица препятствуют повышению прозрачности процесса закупок и саботируют тендерные процедуры. Хорошей практикой при этом может стать коллегиальное проведение тендеров, при котором в состав комиссии войдут, как минимум, сотрудники подразделений экономики, производства и закупок, а председателем комиссии будет назначено максимально незаинтересованное в результатах конкурса лицо. Само собой разумеется, что итоги тендера должны быть задокументированы в протоколе.
Однако стоит учитывать, что излишняя бюрократизация тендерных процедур и согласования договоров замедляет бизнес-процессы в компании, а это влечет риск разрыва отношений с поставщиками или поставки в итоге ТМЦ, работ и услуг на условиях, отличных от тех, что были ранее согласованы. Чтобы подобного избежать, компания должна четко установить время, отведенное на этот этап закупок.
В подпроцессе «Выполнение договора» важно, что владелец договора несет ответственность за выполнение его условий покупателем и за контроль выполнения условий договора продавцом. Внутреннему аудитору необходимо иметь в виду, что если в компании не используются процедуры отслеживания статуса поставки, высока вероятность рисков, связанных с входным контролем, обеспечением условий хранения ТМЦ, нарушением динамики производственного процесса.
Немало компаний пренебрегают подпроцессом «Приемка ТМЦ (работ, услуг)», однако от его качества многое зависит. Передача ТМЦ напрямую в производство чревата рисками позднего обнаружения скрытых дефектов, что может повлечь безуспешные разбирательства с поставщиками и повышенные затраты на обеспечение должного качества выпускаемой продукции. Хорошей практикой является участие в процедуре приемки представителей нескольких подразделений: склада (для ТМЦ), владельца договора или его представителя, отдела контроля качества.
Подпроцесс приемки завершает процесс закупки, и после этого начинается процесс управления запасами, в рамках которого крайне важен анализ актуальности произведенной закупки. Случается, что к моменту поступления в распоряжение компании ТМЦ, работы, услуги необходимость в них отпадает. Анализ таких ситуаций помогает выявить недостатки сразу в нескольких действующих системах: в системе планирования производства, финансового планирования и закупок.
В таблице ниже обобщен перечень основных рисков процесса закупок и описаны причины этих рисков.
Риск |
Основные причины риска. Комментарии |
Подпроцесс «Формирование потребности в ТМЦ (работе, услуге). Создание заявок» |
|
Недостаточная детализация бюджета |
Чем более укрупнены статьи бюджета, тем выше вероятность необоснованных расходов на закупки |
Высокая изменчивость бюджета (бизнес-плана) в течение отчетного периода или, наоборот, отсутствие необходимых корректировок |
Приводит к послаблению параметров бюджета в целом. Может стать причиной воровства за счет расширения номенклатуры закупок или увеличения закупочных цен. И наоборот, дополнительные закупки могут быть действительно необходимыми, и отказ от них из-за нежелания вносить изменения в бюджет может привести к срыву производственных планов |
Учетные данные о структуре и величине складских запасов не соответствуют реальности |
Риск закупки ТМЦ при наличии складского запаса приводит к затовариванию склада и отвлечению оборотных средств. Причины риска:
|
Закупка ТМЦ при наличии таких же ТМЦ на складах в свободных остатках и в требуемом количестве |
Распространенный риск, причинами которого являются:
|
Структура закупок неоптимальна: закупки производятся на стороне, тогда как компания способна создать необходимые ТМЦ, работы и услуги своими силами |
Чем больше диверсификация компании, тем выше данный риск (без учета форс-мажорных обстоятельств). Его причины:
|
Неверно рассчитанный норматив неснижаемых производственных остатков |
Занижение остатков может привести к остановке производства, излишек — к ненужному отвлечению ресурсов. Компания должна следить за изменением нормативов или, наоборот, за их стабильным уровнем |
Осуществление фактического процесса производства до завершения работы по проектной документации |
Специфический риск. Чем раньше начинаются закупки относительно завершения процесса планирования или проектирования, тем выше вероятность бесполезных закупок и/или необходимости дополнительных внебюджетных закупок |
Проведение срочных закупок при отсутствии реальной потребности |
Увеличение доли срочных закупок в их общем объеме на протяжении нескольких отчетных периодов указывает на растущую неструктурированность операционной деятельности |
Подпроцесс «Выбор поставщика. Заключение договора» |
|
Условия договорас поставщиком не соответствуют результатам тендера или параметрам заказа (номенклатура, стоимость, количество, условия оплаты и пр.) |
Частый риск, с которым сталкиваются российские компании. Его причины:
|
В качестве поставщика не рассматриваются аффилированные организации, имеющие в наличии требуемые ТМЦ или обладающие возможностями оказать требуемые услуги (провести работы) |
Риск актуален для холдинговых компаний (групп). Использование аффилированных организаций улучшает структуру оборотного капитала в целом по группе и повышает оборачиваемость запасов. Причинами риска являются устаревшие традиции управления, неактуализированная организационная структура |
Выбор ненадежного поставщика (в т. ч. поставщика, с которым имеется негативный опыт сотрудничества в виде нарушения условий договоров и проч.) |
Риск влечет, как правило, существенные убытки для бизнеса и другие отрицательные явления, однако многие компании продолжают работать с такими поставщиками, даже несмотря на негативный опыт. Причины риска:
|
Условия договора не обеспечивают минимизации издержек и сохранности ТМЦ |
Неявный, трудно выявляемый риск.Его причиной является то, что на тендер не выносится часть параметров сделки, и, соответственно, участники конкурса по ним не оцениваются |
Избирательное информирование потенциальных участников тендера. Отсутствие информации обо всех потенциальных участниках закупки на рынке |
Базовый риск манипулирования информацией. Его причины:
|
Сокрытие предложений от незнакомых или «незапланированных» участников, создание ограничений для них (по срокам, форме, специальным критериям, комплекту документов) |
Базовый риск манипулирования информацией. В 90 % случаев его причиной является целенаправленная деструктивная деятельность сотрудников компании |
Подпроцесс «Выполнение договора» |
|
Фактическое принятие ТМЦ (работ, услуг) в номенклатуре, количестве или комплектности, не соответствующих договору, с последующим использованием в производстве или бизнес-деятельности |
Причины риска:
|
Подпроцесс «Приемка ТМЦ (работ, услуг). Оценка их соответствия первичной потребности» |
|
Несвоевременность процедуры возврата (обмена) ТМЦ, не прошедших приемку по договорным ограничениям, в отношении рассмотрения претензий |
Причины риска:
|
Приведенный перечень не является исчерпывающим и может дополняться в зависимости от специфики деятельности компании. На основании этих сведений внутренние аудиторы определяют необходимые контроль-тесты в зависимости от конкретной ситуации, проводят другие контрольные мероприятия. Такой подход позволяет собрать адекватную специфике компании матрицу рисков и в дальнейшем эффективно управлять ими.
В обычном режиме работы компаний лучшими видами контроля в рамках процесса закупок являются:
- минимизация (вплоть до полного отказа) срочных закупок вне стандартных процедур согласований;
- создание базы данных и рейтинга потенциальных поставщиков с историей сотрудничества, формирование перечня реальных безальтернативных поставщиков, предварительная аккредитация поставщиков;
- применение автоматизированных систем оценки запасов, формирования заказов, согласования и управления договорами. Это позволяет ускорить процессы контроля, системно фиксировать злостных нарушителей установленных регламентов и обеспечить четкое соблюдение правил.
В кризисный период в целях оптимизации затрат внутренние контрольные службы должны ввести в практику своей работы:
- проверку всех поставщиков, влияющих на деятельность компании, для снижения риска завышения цен и обеспечения непрерывности поставок;
- участие в оптимизации тендерных процедур за счет проведения средних и крупных закупок, например, через сайт компании или электронные торги. При этом повышается вероятность того, что на компанию выйдет поставщик, действительно способный предложить наилучшие условия при заданных требованиях к качеству.
Перечисленные мероприятия способны обеспечить в среднем экономию на стоимости всех закупок на уровне 5 %.
Если внутренние аудиторы владеют навыками финансового анализа и прогнозирования, целесообразно провести следующие мероприятия:
- оценка финансового состояния бизнеса;
- оценка и тестирование антикризисных сценариев, предложенных менеджментом, контроль расчетов прогнозных финансовых моделей с точки зрения их реалистичности и финансовой устойчивости;
- проверка надежности выбранных источников финансирования кассового разрыва, проверка расчета срока возврата и возможности обслуживания потенциальных заемных средств для различных финансовых сценариев;
- контроль расчетов сокращения расходов и оценка сопутствующих рисков;
- подбор иных объектов для сокращения затрат, помимо предложенных менеджментом.
Любой кризис всегда заканчивается. Закончится и этот. Компании, пережившие пандемию, скорее всего, серьезно пересмотрят свою организационную структуру и бизнес-процессы, сделав их более гибкими и простыми, и службы внутреннего контроля (аудита) должны не только сохраниться в результате такой трансформации, но и обязательно принять в ней участие.