Об организационных преобразованиях в компаниях, желающих перейти на МСФО

Автор публикации

Шуклов Лев Викторович

к.э.н., ведущий методолог управления бухгалтерского учета и контроля ООО «Нефтегазовая компания ИТЕРА».

Сегодня многие компании подготавливают отчетность в соответствии с международными стандартами, но далеко не у всех этот процесс происходит гладко. В большинстве случаев возникают непредвиденные методологические проблемы, затягивается аудит, выявляются ошибки в учете.

На основе опыта составления отчетности компаний различных отраслей можно сформулировать перечень основных преобразований, сделав которые можно подготовить отчетность по МСФО в более быстрые сроки и с меньшими трудовыми и финансовыми затратами. Глубина таких преобразований зависит от цели составления отчетности, выбранного метода учета и внутренней структуры предприятия, а также доступных технических и трудовых ресурсов. В целом преобразования связаны с проведением работы в двух направлениях:

• упрощение процесса сбора информации, обеспечения предприятия специалистами, составляющими отчетность;

• совершенствование системы внутреннего контроля на предприятии.

Упрощение процесса сбора информации

Каждая компания, поставив цель составления отчетности по МСФО, оказывается перед выбором: каким способом эту отчетность формировать. На помощь здесь часто приходят консультанты и аутсорсинг. Консультанты подготавливают отчетность методом трансформации, поэтому первое время многие компании не создают отдела по международным стандартам и опираются на готовый результат работ. Это может продолжаться достаточно долгое время, пока руководству не потребуется отчетность на оперативной основе, а также финансовый анализ международной отчетности, который можно использовать в управленческих целях.

К плюсам делегирования подготовки международной отчетности аутсорсинговой компании относятся возможность четкой оценки сроков и стоимости выполнения работы. Так, при подготовке отчетности внутри предприятия каждый участок работы закреплен за конкретным лицом, и при возникновении новых для предприятия задач требуется подбор соответствующего персонала. При этом предприятие несет кадровые риски, что какой-либо сотрудник заболеет или уволится, не выполнив свою задачу в срок.

Юридические же лица, оказывающие услуги по подготовке международной отчетности и методологической поддержке учета, берут все указанные риски на себя и изначально обладают профессиональной командой, необходимой для выполнения работы, за счет чего достигается экономия по срокам и стоимости выполнения проекта.

Однако имеются и минусы: если какая-либо работа поручается внешним консультантам, то замедляется скорость информационных потоков. Часто отсутствует возможность оперативно получить ответ на какой-либо вопрос в течение нескольких часов, согласовать его внутри организации и отправить на доработку консультантам. Так, если возникает методологический вопрос, не согласованный договором с юридическим лицом, который требует срочного решения, его рассмотрение может затянуться.

Существуют также и риски, связанные с конфиденциальностью. Несмотря на то что с профессиональными консультантами заключаются соответствующие соглашения о конфиденциальности, предприятие не может оценить систему внутреннего контроля у консультанта и надежность хранения переданных консультантам данных.

Таким образом, работа с консалтинговыми компаниями имеет свои ограничения. Профессиональные консультанты могут хорошо справиться с задачей разработки методологии, внедрения информационной системы, проведения аудита. В то же время ведение учета и подготовка отчетности со временем должны быть организованы внутри предприятия, поскольку такая работа требует ежедневной координации и носит конфиденциальный характер.

В тот момент, когда компания принимает решение о самостоятельной подготовке отчетности без участия консультантов, она, как правило, отказывается от трансформации и переходит к подготовке отчетности методом параллельного учета или трансляции проводок. Достоинства и недостатки этих методов приведены на схеме 1.

Схема 1. Плюсы и минусы различных методов подготовки отчетности по МСФО

При выборе параллельного учета как метода составления отчетности по МСФО требуется максимум организационных преобразований, связанных с перестройкой бизнес-процессов компании; организацией финансовой службы, ведущей параллельный учет по МСФО; привлечением специалистов, обеспечивающих поддержку автоматизации процесса составления отчетности по МСФО. Недостатками данного метода являются трудоемкость и наличие большого числа различий в автоматизированных системах учета по МСФО и РСБУ.

При выборе учета методом трансляции проводок каждая проводка российского учета трансформируется в МСФО по специальному алгоритму, называемому мэппингом, а также делаются дополнительные проводки в международном учете. Этот метод является наиболее распространенным и базовым при составлении МСФО-отчетности большинства компаний.

Предприятие также может использовать комбинацию нескольких методов. Например, ведется параллельный учет основных средств, в результате формируется отдельный регистр учета основных средств по МСФО, а по остальным участкам осуществляется трансформация или трансляция проводок. При таком подходе данные российской отчетности по основным средствам сторнируются и вместо них отражают данные регистра параллельного учета ОС по МСФО.

Комбинация нескольких методов используется в случае, если какой-либо участок учета слишком большой и по этому участку требуется очень много корректировок. Наиболее часто этот метод применяется для учета основных средств, выручки или дебиторской задолженности.

Организационная структура компании должна быть преобразована таким образом, чтобы обеспечить возможность быстрого сбора необходимой и достоверной информации, ее обработку, контроль и представление пользователям отчетности по МСФО. Для этого необходимо создание отдела международной отчетности. Такой отдел может возглавляться финансовым директором холдинга, хотя на практике часто встречаются ситуации, когда начальник отдела международной отчетности подчиняется главному бухгалтеру холдинга. Какой вариант лучше, зависит от особенностей организационной структуры конкретной компании.

Структура отдела может быть разнообразной, однако важно, чтобы функции составления отчетности и ее авторизации выполнялись разными специалистами. Каждый специалист в отделе может отвечать либо за определенные направления бизнеса, либо за определенные участки учета. Схема, когда специалисты отвечают за различные направления бизнеса, обеспечит более высокое качество подготовки отчетности и взаимозаменяемость специалистов, однако для этого специалисты должны обладать большим профессионализмом, и стоимость их работы будет выше.

Разделение обязанностей по участкам учета создаст мотивацию для роста молодых специалистов на предприятии и снизит стоимость подготовки отчетности. В то же время такая схема может привести к невозможности быстро перераспределить работы, если периметр группы компаний изменится. Кроме того, молодые специалисты могут иметь недостаток опыта для анализа и контроля российских учетных данных, в результате чего ошибки российского учета могут быть перенесены в МСФО. Кратко основные плюсы и минусы этих вариантов представлены на схеме 2.

Схема 2. Плюсы и минусы различных вариантов организации отдела по МСФО

В крупных компаниях лучше комбинировать эти два варианта таким образом, чтобы в отделе международной отчетности были специалисты, непосредственно составляющие отчетность, и специалисты, проверяющие качество отчетности, занимающиеся вопросами методологии учета и повышением степени его автоматизации.

Отдел международной отчетности должен быть в управляющей компании, и структура его взаимоотношений с компаниями, входящими в холдинг, также может быть разнообразной.

На практике сложились два распространенных варианта:

• специалисты занимаются обработкой информации, собираемой от главных бухгалтеров структурных подразделений на основе комплекта различных форм;

• специалисты имеют доступ к бухгалтерским базам структурных подразделений и сами производят необходимые выгрузки информации.

В обоих случаях проблемой во многих компаниях в начале перехода на МСФО является торможение данного процесса со стороны бухгалтерских служб структурных подразделений из-за того, что составление отчетности по МСФО требует дополнительных отчетных документов и ускорения сроков закрытия периода в российском учете.

Функциональные обязанности бухгалтеров структурных подразделений расширяются в результате перехода на МСФО. Помимо основных обязанностей бухгалтеров, ведущих определенные участки учета, добавляются обязанности, связанные с ведением расширенной аналитики, необходимой для международного учета.

Проблема сокращения сроков подготовки отчетности обычно решается путем автоматизации процесса составления международной отчетности. Этот процесс связан с внедрением корпоративной управленческой информационной системы (УИС), в которой агрегируется информация по структурным подразделениям и производится ее трансформация в МСФО.

Обеспечением стабильного функционирования такой системы обычно занимаются консультанты. Однако технические задания для них должны формироваться с участием непосредственных исполнителей, а рекомендации консультантов должны носить обязательный характер и надлежащим образом исполняться. Несмотря на видимую простоту этого процесса, часто в компаниях проблемы с внедрением информационных систем связаны именно с тем аспектом, что технические задания сформулированы неясно и специалисты, составляющие отчетность, не могут объяснить программистам, внедряющим информационную систему, каким образом они хотят автоматизировать составление отчетности. Разработки по внедрению информационной системы также часто встречают противодействие со стороны руководства структурных подразделений, входящих в холдинг, поскольку данные разработки могут нарушать интересы подразделений и усложнять рабочий процесс.

Совершенствование внутреннего контроля

Вторая группа преобразований связана с совершенствованием внутреннего контроля и повышением достоверности данных, используемых для составления международной отчетности. В зависимости от целей составления отчетности по МСФО могут потребоваться преобразования с внедрением систем внутреннего контроля, соответствующих западным стандартам.

Например, в случае выхода на американские и азиатские рынки капитала система внутреннего контроля в компании должна отвечать требованиям SOX (закона Сарбейнса — Оксли, принятого в 2002 г.)[1].

Многие западные банки, предоставляя кредиты компаниям и оценивая их финансовое состояние на основе отчетности по МСФО, требуют соответствия системы внутреннего контроля стандартам COSO. Эти требования также предъявляет Лондонская фондовая биржа. COSO — это краткое название документа, разработанного в 1992 г. Комитетом организаций — спонсоров комиссии Тредуэя (сокращенно COSO, названа по имени ее первого председателя Джеймса С. Тредуэя). Главной целью деятельности данной комиссии является борьба с недостоверной финансовой отчетностью. Полное название этого документа — «Интегрированная концепция внутреннего контроля» (Internal Control — Integrated Framework)[2].

В соответствии с требованиями данного нормативного акта компания, составляющая публичную отчетность по МСФО и котируемая на фондовой бирже, должна создать комитет по аудиту (или аналогичный ему орган), который учреждается советом директоров с целью надзора за процедурами ведения бухгалтерского учета и подготовки финансовой отчетности, а также за аудиторскими проверками своей финансовой отчетности.

В России подходы к организации внутреннего контроля во многих компаниях сохранились еще с советских времен. Крупные компании без иностранного участия и государственные компании пользуются хорошо отлаженными за долгие годы бизнес-процессами, укладывающимися в их иерархическую вертикально интегрированную структуру. Эти процессы позволяют осуществлять жесткий и надежный контроль, но в то же время такие компании имеют очень низкую степень адаптации к изменению рыночной ситуации.

Практически никакая позитивная инициатива в них не будет воспринята, пока не поступит сигнал с самого верха. Поскольку эти бизнес-процессы существуют долго и меняются медленно, то внутренний контроль далеко не всегда направлен на те зоны, которые представляют собой потенциальные угрозы для компании, так как ситуация на рынке и риски быстро изменяются в современных условиях.

Что касается малого и среднего бизнеса в России, то эти предприятия пренебрегают соответствующей международным стандартам системой внутреннего контроля до того момента, пока не возникает потребность в привлечении дополнительного капитала в форме кредитов иностранных банков либо первичного размещения акций. Затем эти предприятия переходят к быстрому пересмотру бизнес-процессов и авральному переходу к международным законодательным требованиям в области внутреннего контроля.

При таком подходе формируется несовершенная система внутреннего контроля, которая хотя и отвечает международным нормам, однако не содействует развитию организации, поскольку новые бизнес-процессы не являются в полной мере продуманными и отлаженными.

Отладка бизнес-процессов при постановке внутреннего контроля всегда занимает достаточно длительное время, и для этого обычно требуется несколько раз реорганизовывать бизнес-процессы. Если пересматривать и внедрять систему внутреннего контроля аврально по указке сверху для соответствия нормам международных законодательных актов, то одновременно возникает множество вопросов, которые требуют комплексного решения. При их необдуманном решении формируется неэффективная система контроля, которая выполняет функцию защиты активов, но существенно тормозит развитие предприятия.

Чтобы такого не происходило, внутренний контроль нужно внедрять постепенно, с самого начала развития организации. Степень контроля и состав процедур должны соответствовать размерам организации, этапу ее жизненного цикла, специфике внешних и внутренних рисков. То есть система внутреннего контроля, соответствующая международным стандартам, должна сформироваться на предприятии постепенно, шаг за шагом, сама собой к тому моменту, когда потребуется выходить на международные рынки капитала.

Контроль, по трактовке COSO, направлен не только на предотвращение мошенничества и защиту активов, выявление и исправление непреднамеренных ошибок в финансовых документах. Основные его направления в современном понимании включают процедуры директивного, профилактического, детективного и корректирующего характера, необходимые также:

• для обеспечения связи между мотивацией сотрудников и стратегическими целями предприятия;

• повышения прозрачности бизнеса, обеспечения менеджмента достоверной и полной информацией в наиболее сжатые сроки;

• увеличения стоимости предприятия, создания эффективной структуры капитала, повышения эффективности инвестиционной деятельности;

• целевого управления финансовыми показателями в разбивке по продуктам;

• формирования корпоративной культуры предприятия.

Организация систем внутреннего контроля на российских предприятиях имеет ряд типовых проблем. На их основе можно сформулировать основные критерии оценки систем внутреннего контроля. Указанные проблемы и критерии приведены в таблице.

Типовые проблемы организации систем

внутреннего контроля предприятий и критерии оценки их эффективности

Первая проблема связана с тем, что система контроля эффективна только тогда, когда подразумевает комплексный подход применительно к каждому из направлений контроля.

Мотивация персонала, оптимизация оборотного капитала и структуры финансирования — все должно сопровождаться комплексом директивных, профилактических, детективных и корректирующих процедур контроля. Например, для обеспечения мотивации работников необходима разработка положений по материальному стимулированию, в которых закреплены определенные целевые показатели (директивная процедура), анализ отчетов менеджеров о выполнении этих показателей и отклонениях от них (корректирующая процедура), оценка адекватности применяемых показателей условиям рынка и их пересмотр (профилактическая процедура), независимый аудит и мониторинг выполнения разработанных положений по материальному стимулированию (детективная процедура).

На практике часто по какому-либо направлению контроля, не связанному с защитой активов, отсутствует или практически отсутствует целый вид контрольных процедур — обычно детективных или директивных. Чаще всего на предприятиях отсутствуют положения по материальному стимулированию; детективные процедуры, связанные с тестированием точности информационных систем, и др. Также одной из главных проблем российских предприятий является неисполнение или небрежное исполнение принятых внутренних директивных документов. Это результат недостатка корректирующих и профилактических процедур на разных уровнях, а также низкого качества самих документов, в которых слишком абстрактно описаны процессы и действия. Все это тормозит процесс подготовки международной отчетности: с одной стороны, усложняет процесс внедрения информационной системы ведения международного учета, а с другой — снижает у специалистов мотивацию соблюдения жестких сроков подготовки отчетности и повышает текучесть кадров.

Еще одной проблемой организации систем внутреннего контроля российских предприятий является несоответствие процедур контроля функциям центра ответственности. Так, финансовая служба может брать на себя полную ответственность за финансовое прогнозирование перспектив развития приобретаемых предприятий, а служба внутреннего аудита — концентрироваться на контрольно-ревизионной проверке прошлой деятельности данных предприятий. В этом случае даже при подготовке совместного заключения этих подразделений и предоставлении его менеджменту прогноз развития может не соответствовать действительности.

Описанная проблема может существовать и в иных вариантах и в более общей форме звучать как избыток (или дефицит) какого-либо вида процедур в исследуемом центре ответственности. В частности, это может быть несоответствие числа специалистов в службе внутреннего аудита объему выполняемой работы, в результате чего отдельные детективные или корректирующие процедуры выполняются реже, чем необходимо, остаются «белые пятна» и «черные ящики» в каких-либо бизнес-процессах компании. Еще одним примером может служить чрезмерная бюрократизация в компании, когда выпускается, утверждается и согласовывается большое количество различных внутренних регламентов и положений и при этом имеется недостаток ресурсов для контроля их исполнения.

Третьей проблемой организации систем внутреннего контроля является недостаток какого-либо вида процедур в исследуемом центре ответственности. Наиболее ярко эту проблему можно продемонстрировать на примере работы службы внутреннего аудита или бухгалтерии.

Основными процедурами службы внутреннего аудита являются детективные и корректирующие. В то же время специалисты службы внутреннего аудита выполняют и профилактические процедуры в виде участия в различных рабочих группах и комиссиях по оценке рисков, проверке приобретаемых предприятий.

Недостатком организации службы внутреннего аудита большинства предприятий является дефицит контрольных процедур, находящихся в компетенции службы внутреннего аудита. Так, на многих предприятиях эта служба в основном выполняет контрольно-ревизионную работу, концентрируется на детективных процедурах и не принимает участия в таких вопросах, как согласование управленческой/международной отчетности, визирование отчетов по исполнению бюджетов и т. п. Это увеличивает риск возникновения отклонения деятельности работников от стратегических целей предприятия.

Остальные подразделения предприятия в среднем тратят приблизительно одинаковое время на профилактические, корректирующие и директивные процедуры контроля. Точное распределение времени между ними зависит от специфики бизнеса предприятия, однако существенный перекос в направлении какого-либо одного вида процедур свидетельствует о неэффективной постановке внутреннего контроля. Так, если бухгалтерия предприятия не занимается профилактическими процедурами контроля, например:

• согласование правильности расчета ключевых показателей деятельности;

• анализ финансово-учетных условий и налоговых последствий заключаемых сделок,

а концентрируется лишь на корректирующих процедурах:

• контроль своевременного представления менеджерами бухгалтерской отчетности по выполняемым и исполненным сделкам;

• авторизация счетов и контроль своевременности исполнения обязательств и др.,

то на предприятии возрастают налоговые риски, создаются предпосылки возникновения отклонений фактических показателей от плановых и т. д.

Последней из проблем организации внутреннего контроля на предприятиях является несоответствие технологии процедур контроля целям контроля. Наиболее ярко это проявляется в использовании устаревших подходов к финансовому анализу предприятия, избыточном использовании различных коэффициентов и расчете отклонений от их нормативных значений, не отвечающей целям компании технологии составления бюджетов и др.

Таким образом, система внутреннего контроля компаний, составляющих отчетность по МСФО, должна проходить независимую проверку. Методы проверки — мониторинг текущей работы и периодическое тестирование системы. Для внутреннего контроля операционной деятельности оптимален текущий мониторинг.

Для обеспечения эффективного функционирования системы внутреннего контроля в организационную структуру компании должны быть добавлены блоки, касающиеся реализации контрольных функций. Функционирование и гибкость системы внутреннего контроля тесно связаны с возможностями корпоративной информационной системы, внедрение которой производится в случае перехода на МСФО в большинстве компаний.

Организационная структура внутреннего контроля должна обеспечивать ежедневные операции и периодические проверки адекватности системы.

Выводы

Мы рассмотрели два вида организационных преобразований в компании, которые реализуются постепенно в процессе перехода на МСФО.

Их проведение создает дополнительный импульс развитию компании, повышает прозрачность и достоверность международной отчетности, ускоряет процесс аудита и сокращает его стоимость.

Первая группа преобразований связана с упрощением процесса сбора информации и сводится к отработке эффективной технологии работы с консалтинговыми компаниями, созданию отдела по МСФО и определению его структуры и регламента взаимоотношений с другими подразделениями, внедрению управленческой информационной системы.

Вторая группа преобразований направлена на построение комплексной системы внутреннего контроля, в функции которой входит не только защита активов и предотвращение мошенничества, но и стимулирование мотивации сотрудников, тестирование внедряемых информационных систем, поддежка реализации корпоративной стратегии. При этом особую важность имеет постепенный характер таких преобразований, когда сначала реализуются лишь отдельные их блоки, которые впоследствии усложняются и постепенно совершенствуется. При быстром характере таких преобразований получившаяся система не будет работать эффективно, так как для отладки бизнес-процессов требуется время.