Корпоративная финансовая отчётность. Международные стандарты.

Журнал и практические разработки по МСФО и управленческому учету.

Главная Поговорим о франчайзинге?

Поговорим о франчайзинге?

Авторы публикации

Баранова Наталья Ивановна

Баранова Наталья Ивановна

Executive MBA, финансовый директор группы компаний «ИНВИТРО».

Адитярова Наргиз Ринадовна

Адитярова Наргиз Ринадовна

к. э. н., научный консультант журнала «Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты»

О построении первой медицинской франшизы, вирусе «Петя» и создании ноу-хау мы поговорили с Натальей Барановой — финансовым директором группы компаний «ИНВИТРО».

Продав первую франшизу в 2005 году и имея не самый маленький уровень первоначальных инвестиций (2,3 млн), вы по-прежнему остаетесь в лидерах (пятое место в топ-50 самых популярных франшиз 2018 года по версии РБК). К тому же вы — одна из немногих компаний в России, развивающихся без кредитного плеча. Рискну предположить, что значимую роль в этом сыграл франчайзинг. Что послужило толчком для запуска франшизы?
Действительно, мы, наверное, одна из немногих компаний, которая развивается без привлечения кредитования, и, безусловно, значимую роль в этом сыграл франчайзинг.

Имея в 2004 году хороший опыт в В2С-сегменте — порядка 12 медицинских офисов в Москве — и желание активно расширяться, мы придумали идею вывести на рынок медицинскую франшизу: в то время франчайзинг в России развивался достаточно бурно, но в медицинском сегменте ниша была пуста. И на первой же франчайзинговой выставке, в которой мы приняли участие, получили колоссальный отклик от инвесторов.

Идея сработала и обеспечила нам быструю территориальную экспансию без дополнительных финансовых вложений и привлечения кредитования, исключительно за счет средств инвесторов.

Став пионерами рынка, мы сегодня по-прежнему являемся самым крупным франчайзером в медицинской среде, и наша франшиза по-прежнему пользуется спросом. Мы уже не везде ее можем предложить и часто вынуждены отказывать потенциальным франчайзи, чтобы не было излишней конкуренции с франчайзи действующими.

Каким образом вы подошли к структурированию продукта, его наполнению и распределению платежей между паушальным взносом и периодическими платежами?
На подготовку и формирование продукта у нас ушло, наверное, полгода, может, месяцев восемь, и мы предложили достаточно эффективную франшизу.

Собственный опыт, понимание объемов вложений и периода окупаемости позволили быстро сформировать продукт на основе идеи доступности франшизы широкой аудитории и ориентированности на инвесторов с небольшим чеком.

Самым важным было разработать организационно-правовую структуру франчайзинга с учетом того, что изначально планировалось предлагать франшизу малому бизнесу с небольшим порогом входа, как правило, использующему упрощенную систему налогообложения. В результате была введена агентская схема, сформулированы позиции относительно содержания договора коммерческой концессии. В тот момент еще не предполагалось, что инвесторы будут покупать франшизу на несколько офисов, формируя собственную маленькую сеть. Сейчас такие структуры стали данностью.

Паушальный взнос с самого начала был достаточно высоким (в Москве он достигает 700 тыс. руб.). Это было сделано в связи с ценностью нашего продукта, бренда и репутации. Паушальный взнос — это платеж за то, что инвестор готов работать по нашим стандартам, подтверждение серьезности его намерений. В то же время роялти достаточно небольшие, они являются формальным платежом на уровне около 30 тыс. руб. в месяц и соответствуют требованиям ГК РФ, не позволяющим сделать пользование именем бесплатным. Основные взаиморасчеты проходят через агентский договор, по которому франчайзи является агентом нашей лаборатории.

Правильно ли я понимаю, что планирование выручки с новой точки шло примерно так же, как и от собственных медицинских центров, исходя из накопленного опыта?
Абсолютно верно, ничем не отличается. Состав затрат у нас и франчайзи, по нашим представлениям, должен быть в целом идентичен, так как они работают не сами по себе, а по тем стандартам, которые мы им задаем. Уже известно, какое количество персонала должно быть на точке, какого качества этот персонал должен быть, сколько будет стоить ремонт квадратного метра, как должен выглядеть медицинский офис для того, чтобы на него можно было повесить вывеску «ИНВИТРО». Поэтому состав затрат легко планируется.

А повлияло ли внедрение франчайзинга на внутреннюю систему планирования, бюджетирования? Потребовалась ли какая-то перестройка учетной системы? Появился же новый отдельный продукт, который надо было, видимо, отдельно обслуживать и анализировать.

Глобально ничего не изменилось, нам просто пришлось в статью бюджета и PNL добавить статью расхода «Агентское вознаграждение». Вот и все, по большому счету. Расходы, которые мы несем сами в своей рознице, уходят на канале продаж по франчайзингу, но появляется другой расход, в виде агентского вознаграждения. Совершенно небольшие корректировки. В бухгалтерском учете тоже ничего особенного менять не пришлось, учет агентских договоров сам по себе понятен и не требует каких-либо дополнительных методологических и технических решений.

У вас большой, географически широкий и при этом довольно стандартизированный поток документов с франчайзи. Насколько понимаю, электронный документооборот (ЭДО) напрашивается сам собой?
Да, конечно, без ЭДО никуда. Мы внедряем сами и заставляем, откровенно говоря, наших франчайзи тоже переходить на электронный документооборот. Самые продвинутые из них воспринимают это хорошо и следуют нашим рекомендациям. Пожалуй, единственная сложность применения агентской схемы — это организация документооборота.

Исторически и до сегодняшнего дня организовать его было сложно, еще не все идеально. Нам приходится прикладывать много усилий, чтобы разъяснить важность своевременного и корректного обмена документацией, можно сказать, воспитать правильное отношение к документам и обучить франчайзи работать по нашим стандартам. Мы регулярно рассказываем им, почему внимание к оформлению документов и своевременный и корректный документооборот важны, причем не только для нас, но и для них самих, что произойдет, если у них не будет нормального документооборота и документарной фиксации деятельности.

Совсем недавно прошла франчайзинговая конференция (мы периодически устраиваем сборы наших франчайзи), и я как раз говорила с ними по этому поводу, настраивала на подключении к системе ЭДО. Сейчас проникновение электронного документооборота с франчайзи составляет примерно 27 %, и это, конечно, мало. На изменение этой ситуации мы тратим много усилий и времени.

А на базе какого продукта построена система документо­оборота? Есть какие-то инновации в сфере автоматизации учета или вы находитесь уже на том уровне, когда ничего совершенствовать не надо?
Нет предела совершенству. Мы построили все учетные процессы в 1С, ЭДО у нас на «Диадоке». На сегодняшний день технологии ЭДО достаточно быстро развиваются, и сейчас, по большому счету, нам все равно, на какой системе находится наш контрагент. Мы можем обмениваться документами с любой системой контрагента. У нас достаточно сложная IT-архитектура, много разных программных продуктов. Но учет и отчетность построены на базе 1С, бюджетирование делаем в «Анаплане» — внедрили его в прошлом году и продолжаем развивать. Отчетность сейчас тоже перестраиваем, управленческую отчетность тоже будем делать в 1С.

Насколько отличаются между собой отчетности — управленческая, по РСБУ, МСФО? Много ли трудозатрат требует ведение разных видов учета и составление различных отчетностей?
Видов отчетности у нас, конечно, много, а учет один на всех, это единый процесс. Бухгалтеры, проводя те или иные транзакции, просто ставят правильные метки, которые применимы потом и для управленческой отчетности, и для отчетности по международным стандартам.

Управленческая отчетность сильно отличается от отчетностей по РСБУ и по МСФО — другая методология составления. Управленческую отчетность мы делаем смешанным методом, часть статей закрывается по начислению, часть — кассовым методом, и тем самым обеспечивается скорость закрытия управленческого баланса и PNL.

Вот, например, ключевая разница: в управленческом учете запасы считаются израсходованными в момент отпуска с центрального склада на субсклады лаборатории или медофиса, а для целей формирования отчетности по РСБУ и МСФО они, естественно, будут списаны только тогда, когда будет признан фактический расход.

Такой подход в управленческом учете позволяет нам оперативно получать для отчетности показатели движения товарно-материальных ценностей и остатков. Существующая структура не позволяет нам сегодня инвентаризовать каждый субсклад раз в месяц, а планировать закупки и движение запасов нужно оперативно.

По правилам РСБУ и МСФО, в течение периода мы списываем нормативный расход по технологическим картам, но в какой-то момент времени все равно надо делать инвентаризацию, рассчитывать возникшие отклонения и досписывать либо восстанавливать разницы в зависимости от результатов.

Да, конечно, при таком подходе порой выходят существенные разницы, но на годовом отчете они сглаживаются, по итогам года субсклады в любом случае инвентаризируются. А в течение периода для оперативного контроля остатков и обеспечения закупок нужна другая технология.

МСФО-отчетность отличается и от управленческой, и от РСБУ-отчетности — стандарты разные, мы работаем в разных странах, у нас международная группа, и, кроме российского, есть и другие национальные учетные стандарты. Как следствие, трансформационные проводки по МСФО дают существенные отличия от того, что получаем при сведении по национальным стандартам. Плюс по МСФО мы делаем только консолидированную отчетность, без stand-along.

Мы вряд ли сможем сблизить учет по РСБУ с МСФО в соответствии с нашими мультистрановыми задачами. Однако сейчас мы активно занимаемся сближением управленческого учета и учета по МСФО, насколько это возможно, без потери сроков сдачи отчетности — к сожалению, пока у нас достаточно большие сроки на закрытие годовых и квартальных отчетов по МСФО. Как следствие, на данном этапе операционный менеджмент работает по закрытой управленческой отчетности, а МСФО-отчетность скорее востребована нашими собственниками, банкирами, лизинговыми компаниями и прочими контрагентами.

Многие крупные компании идут по пути централизации бухгалтерской функции, выделению ее в отдельное юридическое лицо, часто где-нибудь в регионе для оптимизации затрат. Как вы подошли к данному вопросу?
В принципе, сам бухучет у нас децентрализован. Мы сейчас структурированы таким образом, что компания условно распределена на 13 агломераций: 10 в России и еще три в других странах. В каждой агломерации есть своя бухгалтерия со своим главным бухгалтером и штатом бухгалтеров, зависящим от наличия либо отсутствия лаборатории. Если лаборатория есть, штат будет побольше, ведь учет производственных процессов добавляет своей специфики и трудозатрат. В Москве, помимо бухгалтерии, ведущей учет производственной деятельности, есть и централизованная функция — формирование методологии бухгалтерского учета и внутренний аудит.

Вы сказали, что у вас достаточно сложная IT-инфраструктура и применяются разные программные продукты для бухгалтерского учета и планирования. Почему не был сделан выбор в пользу одной системы, например 1С?
1С — это прекрасная программа для бухгалтерского учета и отчетности, но совсем не подходит нам для планирования, прогнозирования и бюджетирования.

Наша IT-архитектура — это результат долгого, осознанного, тщательного подбора программных решений под специфику нашего бизнеса.

Процесс автоматизации бюджетирования мы начали в 2010–2011 годах. Смотрели тогда на «1С: Консолидация», сравнивали. Пришли к выводу, что для нашего бизнеса эта конфигурация не подходит. Она абсолютно негибкая, плоская, а у нас очень динамичный бизнес, все стремительно меняется, добавляются новые центры финансовой ответственности, структуры и бизнесы, может быть реструктуризация. 1С не была приспособлена для такого, и на тот момент, в 2011 году, мы выбрали Oracle Hyperion и жили с ним достаточно долго: внедрение состоялось в 2012 году, и вплоть до 2017 года он работал у нас достаточно хорошо. Мы делали на нем бюджетирование, выпускали управленческую отчетность.

Но в 2017 году, к сожалению, подверглись вирусной атаке. Был такой вирус «Петя», наверное, многие его помнят. Единственное, что он уничтожил в нашей айтишной архитектуре, — это правила мэпинга из фактических данных в отчетную систему. Мы не стали восстанавливать Hyperion и решили перейти на другую систему, «Анаплан», которая сегодня кажется нам наиболее применимой с учетом наших постоянных изменений. Как раз после «Пети» потратили полгода на оценку ситуации на рынке CPM-систем. Опять обратили внимание на 1С, но эта система не способна выдерживать наш темп и нам не подходит.

Любой переход на новую учетную систему, внедрение нового программного обеспечения — это, как правило, большая организационная работа, требующая значимых трудозатрат, большой работы с персоналом. Какие вы могли бы дать советы или рекомендации, на что обратить внимание при выборе программного продукта, при внедрении?
Самое главное, о чем надо подумать, это зачем вам система, какие функции она должна выполнять, что она должна уметь делать. Если вы знаете ответ на эти вопросы, то, на мой взгляд, это половина успеха.

Для нас одним из факторов, в том числе в пользу выбора «Анаплана», была дружелюбность системы для рядового пользователя. Его визуальный интерфейс легче, чем в Oracle, больше похож на привычный Excel. И это тоже хорошо, потому что чем меньше люди напрягаются, тем легче им пройти неизбежные изменения. Как результат, переучивание сотрудников заняло очень мало времени.

Мы внимательно относились к оценке мощности и скорости работы. Например, в Oracle нас не устраивала не то чтобы неповоротливость системы, но чрезмерная длительность некоторых циклов. У нас выстроилась очень сложная бюджетная модель. Для того чтобы полностью пересчитать бюджет с учетом всех ссылок, взаимосвязей, элиминации внутригрупповых операций, мест циклических операций, в Oracle уходило полтора дня. Это значит, что любое изменение на входе требовало для оценки результата почти двух суток: менеджер сегодня ввел данные, а что у него получилось, увидит только через полтора дня. Это, конечно, сильно растягивает бюджетный процесс и снижает эффективность работы. «Анаплан» же сразу все пересчитывает и позволяет менеджеру видеть результат изменения. Немаловажный плюс системы в том, что можно ограничить интерфейс менеджера возможностью просмотра изменений на определенном пространстве данных: он вносит изменения по своему модулю и видит результат; пересчет модуля не требует пересчета всей модели, можно ограничиться одним заданным участком. И если полученный результат его устраивает, менеджер может закрыть свой модуль для изменений… И уже в самом конце бюджетного процесса будет пересчитана модель по компаниям в целом. В итоге только за счет того, что мы перестали ждать по полтора дня, когда у нас все пересчитается, скорость бюджетного процесса существенно возросла.

Вам понадобилась помощь консультантов при внедрении и поддержке системы?

Конечно, в первый раз самим невозможно, начинали с консультантами. Но в процессе внедрения мы, как и планировали, создали собственный центр компетенций, тем более что наш вендор нас к этому активно подвигал, говоря, что система гораздо легче, дружелюбнее и понятнее Oracle. Завершение бюджетного цикла мы делали уже самостоятельно, без консультантов. А в этом году вносим доработки, изменения и продвигаем дальнейшее использование этой системы вообще исключительно своими силами.

Сколько времени вам потребовалось для перехода на новую систему?
Внедрение заняло около пяти месяцев.

Это прекрасный результат!

Прекрасный (улыбается). Не знаю как для остальных, а для нашей компании это рекорд. Но мы начали не с чистого листа. Многие связанные с бюджетированием вещи, такие как разработка методологии, финансовая структура компании и все базовые методологические конструкты, были выстроены еще тогда, в 2011 году, и в последующие годы подтягивались, подкручивались. И все эти наработки во многом были просто с некоторой модернизацией положены в «Анаплан». Конечно, если бы мы заходили в автоматизацию бюджетирования на «Анаплане» вообще с нуля, это бы заняло у нас гораздо больше времени.

Запустив процесс условно 1 апреля, к 1 сентября — началу бюджетного цикла — мы вышли с практически готовой к работе системой, потом подкручивали, докручивали, конечно, но в результате бюджетный цикл прошли вовремя, без отставания и практически на живую нитку. Я считаю, это очень хороший опыт, это agile-agile.

Возвращаю вас к IТ. Вы достаточно много времени уделяете новым разработкам и созданию НМА?
Да, мы действительно создаем очень много нематериальных активов, и этот вопрос самым тесным образом связан с бизнесом, учетным механизмом и управленческим учетом.

Наша фронтенд-система, обеспечивающая работоспособность розничной сети, написана для нас, по нашему техническому заданию, она абсолютно наша, и ее нужно поддерживать, дорабатывать и модернизировать, как и любой софт. Внутри нашей группы существует отдельная IT-компания, которая обеспечивает функционирование нашей IT-архитектуры, ее модернизацию, обновление, достаточно много людей занимаются программированием, созданием нового софта, новых релизов действующего софта.

Мы очень давно целенаправленно занимаемся регистрацией прав на свои программные продукты, в обязательном порядке регистрируем все созданное, включая новые релизы, получаем лицензии на исключительные права. Мы умеем быстро создавать НМА и регистрировать права на такие активы в области программного обеспечения, постоянно регистрируем товарные знаки, которые у нас создаются. Этому уделяется большое внимание. Регистрация НМА — это ведь и защита прав собственности на разработки, и правильное структурирование PNL и баланса: затраты капитализируются, компания повышает свою стоимость в глазах потенциальных инвесторов и кредиторов.

Было потрачено много времени на выстраивание бухгалтерского учета по РСБУ и МСФО в этом направлении, на осознание, как нужно вести учет в процессе капитализации затрат на создание НМА. Понятно, что с точки зрения бухгалтерского учета создание нового релиза — это капитализация затрат, связанных с работой как наших собственных программистов, так и внешних подрядчиков, ведь невозможно все сделать своими силами. Какой-то период времени идет накопление затрат. И вот релиз создан в некотором законченном виде, отдается на регистрацию как законченный продукт. Соответственно, раз он закончен, осуществляется его ввод в эксплуатацию. Но затраты и права на релиз у нас, а пользуются софтом все компании группы, включая франчайзи. И мы все время сталкиваемся с двумя вопросами: как сделать так, чтобы потом все дать легально компаниям группы и франчайзи, ведь это другие юридические лица, и как у них взять деньги для покрытия понесенных затрат?

В условиях трансфертной модели это очень хлопотно. Предполагается, что IT-компания работает на самоокупаемости. Именно в IT-разработках НМА мы часто сталкиваемся со значимыми отклонениями в план-факте. Например, мы планировали, что в первом полугодии капитализация составит 100 млн руб., и эта сумма будет распределяться во втором полугодии. Заложили в бюджет, выстроили договорные отношения, а оказалось, что капитализация составила, например, 70 или 120 млн руб., распределять надо уже не 100 млн руб. и нужно менять всю схему.

Не капитализировать и не распределять тоже нельзя, потому что это некорректное формирование доходов в одной компании и расходов — в другой. Капитализация затрат и последующее распределение расходов — достаточно сложная процедура в большой структуре и приводит к возникновению кассовых разрывов. IT-компанию надо финансировать регулярно, причем так, чтобы операционные бизнесы не задавали вопрос: «А за что мы им платим, если они нам ничего еще не дали?» Найти баланс интересов всех сторон и выстроить финансовую схему сразу красиво, к сожалению, не всегда получается, пока мы сталкивается с колоссальными отклонениями в план-факт-анализе.

Единственное, что нам, пожалуй, пока не удается выстроить, это капитализация затрат на создание ноу-хау. Таких разработок у нас очень много, но мы пока не справляемся с тем, чтобы на уровне бухгалтерского баланса, бухгалтерской отчетности обособ­лять ноу-хау как НМА. Понятно, что его никак не зарегистрируешь, но создать как объект в бухгалтерском учете и обеспечить его сохранность коммерческой тайной нужно. Не всегда в процессе осуществления затрат можно вовремя отловить возникновение ноу-хау, и такие разработки часто списываются как текущие расходы. Потом, оглядываясь назад, мы понимаем, что, например, вот этот процесс — абсолютно точно ноу-хау, а пока оно создается, совершенно не ясно, что это ноу-хау. Но, по правилам бухгалтерских стандартов, изменить уже осуществленное списание затрат на расходы и капитализировать их нельзя. Однако мы прорабатываем данный вопрос, в том числе рассматриваем капитализацию большей части затрат, чем сейчас, и применения в последующем законодательных норм по списанию НИОКР, не давших положительного результата. Это очень тонкий вопрос. С одной стороны, важно не нарушить баланс интересов пользователей отчетности и корректно отражать активы и финансовые результаты, а с другой — не привести к чрезмерному усложнению учетного процесса.

Беседовала
Наргиз Адитярова

к.  э. н., научный консультант журнала «Корпоративная
финансовая отчетность.
Международные стандарты»

Поделиться ссылкой на статью в соцсетях:
Комментарии к статье
Все комментарии (0)
РЕГИСТРАЦИЯ
Ваше имя:
Ваш e-mail:

Укажите реальный и действующий e-mail адрес. На него будет выслан запрос о подтверждении регистрации.

Пароль:

Пароль должен содержать от 6 до 20 символов из списка: A-z 0-9 ! ? % @ # $ % ^ ~ & * | / ( ) [ ] { } < > _ - + : ; . , ` и не может совпадать с логином.

Подтвердите пароль:
Нажимая кнопку «Регистрация», я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю своё согласие Администрации Сайта на обработку моих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных», на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.
Авторизация Забыли пароль?
АВТОРИЗАЦИЯ
Ваш e-mail:
Пароль:
Регистрация Забыли пароль?
ВОСТАНОВЛЕНИЕ ПАРОЛЯ
Ваш e-mail:

Введите e-mail, указанный Вами при регистрации. На него будет выслан Ваш пароль.

Авторизация Регистрация
Техподдержка

Пожалуйста, оставьте ваше сообщение и мы ответим Вам в ближайшее время. Не забудьте указать как с Вами можно связаться.

Ваше имя:
Ваш e-mail:
Текст сообщения:
Активация подписки
Код активации: - - -

Например: 2QJGF-26XUH-F3RTD-BP49V

ОТ РЕДАКЦИИ